Étude de cas - Comment évaluer la performance d'une entreprise?
Prenons l’exemple d’une entreprise que nous intitulerons pour les besoins de la cause SAFALEM. L’activité principale de celle-ci porte sur la conception, la production et le service après ventes d’appareils électroniques. Voyons ensemble comment les dirigeants fixent ils les objectifs de leur entreprise ? Comment déterminent ils les indicateurs de mesure et comment ils construisent les tableaux de bord y afférents. Nous examinerons ensuite les résultats enregistrés durant les trois premiers mois de l’année 2015. La période de suivi sera mensuelle pour les processus examinés
Les dirigeants de SAFALEM, sous la présidence du directeur général en association avec ses collaborateurs, se réunissent pour déterminer les objectifs de leur entreprise et de mettre en place les indicateurs pour mesurer et évaluer les niveaux de satisfaction des actionnaires, des clients et des employés.
Définir les objectifs de l’entreprise
Le profit varie en fonction des niveaux de satisfaction des actionnaires, des clients et des employés avions dit dans les chapitres précédents. C’est cette équation que le directeur général de SAFALEM et ses collaborateurs immédiats ont mis en exerce pour évaluer et mesurer les performances de leur entreprise. Le niveau de satisfaction des actionnaires de leur entreprise se mesure par le retour des investissements de ces derniers. Plus le retour sur investissement est élevé, plus le niveau de satisfaction des actionnaires est élevé. Les dirigeants de SAFALEM se sont donné comme but de réaliser un taux de croissance qui répond aux attentes des actionnaires de leur entreprise. Pour ce faire, ils ont déterminé un profit annuel minimal de 30% sur une période de trois années. Ce niveau de profit constitue l’objectif principal à atteindre pour satisfaire la 1ère catégorie d’acteurs de l’entreprise dont nous parlions plus haut. Cependant les dirigeants de l’entreprise ne se sont pas contentés de ce seul objectif. Ils ont décidé d’examiner les moyens à mettre en place pour arriver à atteindre cet objectif principale. L’analyse financière qu’ils ont commandée à cette fin a montré que la non qualité prend une part très importante dans les coûts totaux de leur entreprise sans pour autant la déterminer avec exactitude. Se basant sur cette analyse, les dirigeants de SAFALEM ont conclu que la non qualité représenterait environ 30% des coûts totaux de l’entreprise.
Les profits de cette entreprise pourraient augmenter de 10% pour atteindre 40% de son chiffre d’affaires si elle arrive à réduire ses coûts de non qualité de 50%. Cependant les dirigeants de SAFALEM commençaient à se poser plusieurs questions. Celles-ci portaient essentiellement sur la définition de ces coûts et l’importance des ressources à allouer pour mettre en place un système de gestion et de collecte des informations nécessaires pour les suivre et agir en conséquence. Les questions pour la prise de décision à ce sujet ne doivent pas se limiter à l’utilité de la maîtrise des coûts de la qualité, mais doivent porter aussi sur les efforts financiers que la mise en place d’un tel système pourrait engendrer. La base de données, les réseaux de communications, l’analyse des données collectées et les processus à développer et à maintenir pour s’assurer de l’efficacité du système de gestion des coûts de qualité constituent d’autres éléments à examiner avant d’adopter toute approche de mise en place. Il ne faudrait pas s’engager dans un processus qui risque de donner l’effet inverse de celui qui est attendu.
L’objectif de la mise en place d’un tel système de gestion n’est- il pas en réalité de réduire les coûts superflus dans le but d’améliorer la productivité de l’entreprise ?
À la suite d’un débat houleux, les dirigeants de SAFALEM ont décidé de recourir au système de comptabilité déjà en place pour faire le suivi des coûts de non qualité. Le plus important, ce n’est pas la définition que nous donnons aux coûts de non qualité, mais plutôt sur l’identification de ses composantes. Dans ce cas précis les coûts non qualité que l’entreprise doit suivre se limiteraient aux défaillances enregistrées qu’elles soient à l’interne ou à l’externe.
Les informations seront collectées à la source puisqu’elles font déjà l’objet d’un suivi au niveau des processus opérationnels en place au sein de l’entreprise SAFALEM.
La valorisation de ces coûts se fera à travers les livres comptables déjà ouvert par l’entreprise. Il ne s’agit donc que de compiler toutes ces informations pour avoir les coûts de non qualité dont les composantes ont été déjà identifiées par les dirigeants de l’entreprise. Cet indicateur de non qualité tel que nous venons de définir permettra aux dirigeants de s’assurer non seulement de la réalisation de l’objectif portant sur les profits, mais aussi d’avoir une idée sur l’évolution de la qualité au sein de leur entreprise. Les objectifs pouvant satisfaire les actionnaires de l’entreprise étant connus, il reste aux dirigeants de déterminer ceux deux autres catégories d’acteurs, les clients et les employés.
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Par Tayeb Ghilane, ing.